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Tendências e Inovação em Facility Management – Parte 1

A inovação é hoje um dos principais desafios para a indústria de Facility
Management (FM). Isso requer sólidos processos de inovação, uma cultura de inovação e campeões de inovação interna.

Empresas inovadoras em FM compartilham quatro características.

  1. Eles têm processos de inovação sólidos,
  2. Desenvolveram uma cultura de inovação,
  3. tem campeões de inovação visíveis em todos os níveis e,
  4. Utilizam uma combinação otimizada de fontes de conhecimento interno e externo.

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Três processos de inovação separados devem ser usados para otimizar o potencial de inovação total. Estes são:

1) Gestão de melhores práticas, que envolvem a identificação, coleta, conceptualização e implementação de práticas em toda a organização,

2) A inovação ao nível do site – pequenas iniciativas de incrementos inovadores próximo do cliente e

3) Inovação orientada top down que se concentra na transformação maior mudando de acordo com as tendências estratégicas no mercado.

Processos de gestão de mudanças efetivas são necessárias a todas as iniciativas de inovação,especialmente projetos maiores uma vez que eles vão levar a interrupções potencialmente maiores.

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Etapas importantes na gestão de mudança devem incluir:

1) o envolvimento do usuário,
2) a abundância de comunicação honesta e significativa,

3) ativa gestão de resistência,

4) manuseio sensível do aumento no escopo de trabalho,

5) celebração de vitórias de curto prazo,

6) ancoragem de novo comportamento e

7) utilização de um robusto processo de gestão de mudança.

Níveis de Facility Management


A partir da definição da GEFMA (MAY, 2004) a Associação Alemã de Produtores de
Máquinas e Equipamentos (Verband Deutscher Maschinen und Anlagenhersteller – VDMA) dividiu o FM em dois níveis: nível operacional e nível estratégico.

O nível estratégico se preocupa com o desenvolvimento no longo prazo, com a
necessidade de área, da administração de contratos, a comercialização e o desenvolvimento de custos, além do apoio ao negócio principal por meio da assistência com ferramentas convenientes.

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Os três pilares da administração de imóveis descrevem o nível operacional subdividido
em planejamento, construção, exploração e destruição.
Os conceitos internos do FM não são novos, mas sim a sua filosofia de racionamento
dos custos dos imóveis em relação ao seu ciclo de vida total é que é nova (HELBLING
MANAGEMENT CONSULTING GMBH, 2000).

Algumas das características dessa nova filosofia são:
· a utilização eficiente de custos e potencial de racionalização;
· serviços de inovação;
· otimização e inovação dos processos;
· a criação de uma organização eficiente; e
· melhoramento da qualidade da utilização e da produtividade do trabalho.

Observando-se estes cinco pontos pode-se afirmar que o FM é uma tarefa da administração estratégica que pode ser entendida como a prestação de serviço operacional. Com isto, constitui-se uma situação de ganho para o fornecedor e para os clientes, pois os dois podem realizar seus potenciais econômicos principais

Tendências no mercado de Facility Management


Em tempos de economia fraca os imóveis de municípios, estados, do país e das
empresas movem os interesses dos proprietários e administradores com questões relacionadas à lucratividade, ao aproveitamento das áreas e imóveis, à identificação e ao conhecimento dos custos operacionais, ao conhecimento sobre as áreas utilizadas e sobre a satisfação do serviço do locador ou explorador do imóvel em valores atuais do mercado e venais dos imóveis.

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Algumas tendências no mercado de FM como um todo, envolvem a preocupação dos
fornecedores em se antecipar às exigências futuras dos clientes. Esse ponto, que está se
constituindo na tarefa da administração consiste em determinar o desenvolvimento do
mercado futuro.

O estudo da Helbling Management Consulting GmBH (2000) mostra algumas grandes tendências, dentre as quais se podem citar:

1) Imóvel como valoroso fator de custos e recursos;

As faltas de concentração de compras, a necessidade de reformas no prédio, a falta de controle dos custos invisíveis e das funções, bem como os problemas de interface e ineficiência por falta de coordenação, geram os mais altos custos de operação

2) Otimização dos processos e respectivamente aceleração da produtividade dos
funcionários;

A otimização dos processos e a respectiva aceleração da produtividade necessita,
inicialmente, de uma análise intensiva para que não sejam esquecidos detalhes importantes.
Em seguida, devem ser desenvolvidos modelos para as estruturas e processos existentes e modelos dessas estruturas e processos no futuro. Mesmo nas análises de produtividade de funcionários, a companhia prestadora de serviços não pode ser ignorada, uma vez que, neste ponto ela atua sobre a produtividade sustentável dos funcionários da empresa. A companhia prestadora de serviços pode ser influenciada positivamente pela otimização de processos.

3) Concentração nos negócios principais e na terceirização de funções secundárias.

No processo de concentração no negócio principal da empresa ocorre um desenvolvimento mais acelerado do FM. Com isso, inicia-se a utilização da terceirização (outsourcing) de alguns serviços, aumentando o mercado de FM.

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A terceirização das funções secundárias pode, ainda, conduzir a um aumento de
competitividade, podendo existir uma terceirização interna ou externa. A significância
estratégica se deduz pela relevância para os negócios principais, tais como: intensidade do conhecimento, grau de integração e quantidade de capital utilizado. O potencial de economia se estende principalmente em investimentos, em custos de pessoal e custos de bens.
Para a tomada de decisão de o que terceirizar, é necessária a utilização de uma análise
por meio da “Make-or-Buy”-matrix (matriz “fazer-ou-comprar”), que leva em consideração, além do custo, a significância estratégica do serviço a ser terceirizado.
Assim, serviços e processos que tem alta significância estratégica, inicialmente, não
devem ser terceirizados, mas sim, aumentados se forem de baixo custo. Se forem de alto custo devem ter seus custos e resultados racionalizados e otimizados. Já, serviços e processos de baixa significância estratégica, de baixo custo devem ter a sua terceirização avaliada, enquanto que, os de baixa significância estratégica e alto custo devem ser terceirizados, uma vez que, consomem grande quantidade de custos e necessitam de grande atenção e controle ao mesmo tempo que, não agregam vantagens estratégicas.

A oferta de serviços de FM completo faz parte das novas tendências do mercado. Com essa possibilidade, os serviços que compõem esses pacotes completos tendem a ser combinados entre o fornecedor e o cliente, possibilitando pacotes customizados. Com isso o cliente de FM recebe constantemente novas alternativas. Inicialmente, isso é utilizado fortemente no marketing dos fornecedores de FM, porém, não existem especificações sobre a qualidade da oferta e sobre a identificação dos custos. Segundo, Staudt, Kriegesmann e Thomzik (1999), quando algumas grandes empresas têm grandes necessidades, a quantidade de fornecedores de serviços capazes de assumir a responsabilidade total de todas as fases do ciclo de vida dos edifícios é escassa.


Inovação em Facility Management

A inovação é muito importante. Uma empresa não pode sustentar a sua participação no mercado ou sua margem de lucro ao longo de um longo período de tempo a menos que seja inovadora. Sem ser capaz de inovar continuamente seus produtos e serviços à empresa irá experimentar queda dos preços, declínio das margens e a mercantilização de sua oferta (Goyal & Pitt, 2007). Isto é uma verdade para todas as empresas e é também o caso para a indústria de FM.

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Hoje, a inovação para manter a competitividade é um dos principais desafios para a indústria de FM (Frost & Sullivan, 2009). Inovação não é apenas um tema importante por causa do aumento da concorrência entre os prestadores de serviços. A inovação é também cada vez mais uma exigência dos clientes. Nos primeiros dias da terceirização, a redução de custos foi o principal motor por trás das decisões de negócios de terceirização, e estava por trás da maioria das ofertas. Mais tarde, esta tendência amadureceu, os clientes colocaram mais ênfase no acesso a novos conjuntos de habilidades, melhor velocidade de mercado para novos e melhores produtos e serviços (bem como de melhor qualidade) e mais importante, com maior inovação. Alguns negócios foram afetados com o empate de custo ou mesmo um custo inicial maior, mas em contrapartida dos benefícios esperados com o valor da inovação (Edgell et al., 2008).

A inovação em FM não é, no entanto, tão simples como é nas empresas de fabricação ou em empresas de serviços centralizados, por muitas razões. Em primeiro lugar, alguns dos serviços dentro do FM são “produzidos” no site do cliente com pessoas pouco qualificadas que às vezes têm dificuldades de falar a mesma língua local. Em segundo lugar, porque isto são pessoas, as economias de escala não são tão óbvias como em uma indústria de fabricação e, consequentemente, as margens são muitas vezes muito baixas e a concorrência de preços é muitas vezes feroz. Em terceiro lugar, o corte de custos é na maioria das vezes o condutor primário por trás da terceirização em FM. As estratégias de corte de custos nos clientes podem ser fatores positivos ou negativos para a inovação, elas podem tanto estimular a iniciativa de inovação na organização de FM (olhando para novas formas de fazer as coisas) ou impedi-la (retendo os recursos necessários para fazer coisas novas) (Mudrak et al., 2005).

Este artigo vai abordar a questão da gestão da inovação em uma empresa de FM e examinar como isso pode beneficiar os clientes. Ele vai responder a três perguntas: 1. O que é o serviço de inovação em FM? 2. O que precisa ser posto em prática para a inovação acontecer? 3. Qual o valor que a inovação vai agregar aos clientes de FM?

Confira a parte 2 sobre tendências e inovação em facility management

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Fonte: issworld.com

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