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Tendências e Inovação em Facility Management – Parte 3

Questões da gestão de mudança

A inovação do serviço é, em sua essência, fazer as coisas de forma diferente.
Para conseguir isso, os funcionários devem a um nível muito básico de
mudança dos hábitos de trabalho, papéis e rotinas. Como indivíduos, todos
nós abordamos a mudança de diferentes maneiras. Para alguns, mudar a
forma como fazemos as coisas é natural e bem-vinda. Para outros, representa
algo muito difícil e preocupante, e por isso há resistência.

Como é feita uma limpeza comercial?


Embora isso pareça óbvio, é evidente que qualquer gerente envolvido no
processo de inovação – o gerente do site, os membros do Centro de
Excelência e o líder de inovação na sede – todos tendem a subestimar o
quanto é difícil para os funcionários fazer pequenas mudanças nos hábitos
de trabalho. Eles muitas vezes não têm paciência que às vezes resulta em
resistência ou até mesmo em conflitos. Um processo robusto de
gerenciamento de mudança vai garantir que a melhoria dos serviços seja
bem aplicada pelo gerenciamento do lado humano na implementação da
inovação.
Nem todos os tipos de inovação de serviços terá impacto sobre os
funcionários e suas rotinas de trabalho de maneira significativa. Geralmente,
quanto maior a mudança, maior o impacto sobre os funcionários. Ele deve,
portanto, ser esperado de um ponto de vista da gestão de mudança, a
melhoria contínua provavelmente acarretará pouca interrupção para a
organização.

O que é manutenção preventiva e corretiva?

Isto é especialmente verdade quando se trata de inovação bottom-up, que
provavelmente terá o apoio e o envolvimento de muitos dos membros da
equipe principal.
Projetos de inovação de grande porte e grandes implementações de melhores
práticas vão levar a perturbações potencialmente maiores. Nestes casos, a
construção de blocos na gestão de mudança será fundamental.
Não existem modelos universais exatos que oriente como a gestão de
mudança deve ser implementada e as tentativas de simplesmente copiar de
uma empresa ou de um contexto para outro deve ser evitado. No entanto,
existe uma série de medidas de Melhores Práticas que qualquer
implementação de inovação de serviço deve seguir:

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  1. Envolvimento. Evidências sugerem que um alto grau de envolvimento
    durante a implementação de uma inovação está relacionado com um
    bom resultado. O envolvimento pode minimizar o impacto da resistência
    natural que ocorreria na sua ausência e, por outro lado, a falta de
    envolvimento relaciona-se com níveis elevados de stress e ambiente de
    trabalho pobre (Cooper et al., 2001).
  2. A Comunicação deve ser honesta, abrangente e significativa.
    A comunicação sincera sobre o processo e as prováveis implicações,
    como a redução de pessoal, mudança de emprego, mudança em salários
    e benefícios é essencial. Isso deve ser abrangente, de outro modo boatos,
    fofocas e especulações irão prevalecer. Finalmente, a comunicação deve
    ser significativa e relacionada com a situação dos funcionários.
  3. Vencer a Resistencia tão logo ela seja observada. A resistência à
    mudança ocorre em todos os processos de mudança, mas o quanto e de
    que forma é diferente de caso para caso. Um processo robusto e bem
    estruturado, certamente, limitará a resistência, mas não será totalmente
    eliminada.
    O gerenciamento da resistência é um elemento importante na
    gestão da mudança. É humano reagir com resistência simplesmente
    porque preferem o “status quo” e manter o que conhecemos. Uma
    reação comum dos gestores é a utilização de argumentos racionais, mas
    isso só funciona até certo ponto. O gerente também deve lidar com o
    lado emocional do impacto das iniciativas de inovação.

Quais são as funçoes do facility manager?

  1. A gestão cuidadosa no aumento do escopo de trabalho.
    A implementação de determinada inovação de serviço vai significar
    mudança de como as coisas são feitas, mas também pode significar um
    aumento no escopo de trabalho para alguns. O papel e o escopo de
    trabalho para o funcionário pode mudar completamente o resultado.
    Em entrevistas com funcionários têm sido perguntado sobre realizar novas
    funções de trabalho sugerem que eles são geralmente abertos a novos
    papéis, no entanto, o resultado de tal processo depende quase
    inteiramente da forma como o processo tem sido gerido (Andersen &
    Ankerstjerne, 2010). Nos casos onde isso foi bem tratado pelo gerente
    do local, a satisfação no trabalho melhorou, e onde isso não foi bem
    tratado, isso levou à baixa produtividade e alta rotatividade dos
    funcionários.

 

  1. Gerar vitórias à curto prazo e celebrá-las. Vitórias a curto prazo têm
    muitas funções. Elas fornecem evidência ao progresso, constroem
    impulso, removem resistência, premiam os agentes de mudança e une as
    equipes. Embora isso esteja presente em todos os livros, estudos e cursos
    de gestão de mudança, pesquisas mostram que isto raramente é utilizado
    como deveria.
  2. Fixando o novo comportamento. A maneira mais eficaz para fixar um
    novo comportamento é garantir que ele seja adequado com a cultura
    geral da empresa. Portanto, é recomendável que uma cultura de inovação
    de serviços seja estabelecida de forma que o novo comportamento possa
    ser enquadrado como sendo parte desta cultura. Isso fará com que o
    novo comportamento seja fixado. Alterações de comportamento são
    duradouros, se o resultado for uma visível melhora.
  3. Processo, processo, processo. Usar um sólido processo de gestão de
    mudança que corre em paralelo com a implementação da inovação nos
    serviços é vital para qualquer sucesso de inovação. O processo de
    gerenciamento de mudança deve ser planejado com bastante
    antecedência das iniciativas de implantação e, especialmente, quando e
    como comunicar é vital para os processos subsequentes. Pesquisas
    mostram que, se isso não for cuidadosamente planejado com
    antecedência elementos críticos não receberão a devida atenção, ou será
    completamente esquecido.

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John Kotter (1996) sugere três elementos adicionais em programas de
mudança muito grande. Estes podem ser particularmente relevantes para a
implementação de inovações complexas, grandes ou radicais. Esses três
elementos são: 1) a criação de uma “plataforma de lançamento” pelo CEO,
2) fazer uma coalizão orientada e, 3) criar e comunicar uma visão e estratégia
para o projeto de mudança

Inovação como criadora de valor agregado ao cliente

A inovação é fundamental para o sucesso da prestação de serviços dentro da
indústria de FM, por duas razões: por causa da necessidade de fornecer
continuamente um serviço mais barato para que o prestador de serviços se
mantenha competitivo e porque os clientes exigem um melhor serviço através
da inovação.

Quando perguntado, os clientes são muito claros sobre o desejo de inovação
em sua entrega FM – independentemente se este é realizado internamente ou
se foi terceirizado. Na verdade, muitos estipulam isso em seu contrato com
um prestador de serviços e alguns têm KPI’s específicos para a inovação.
Alguns clientes até mesmo chegam a um acordo de custo neutro, a fim de
ter acesso a processos de inovação.
Mas como é que a inovação agrega valor para o cliente e seu negócio, como
isso é mensurado e quanto vale? Além disso, como pode um cliente avaliar a
qualidade dos processos de inovação entregues por um fornecedor de serviços,
e quando é que o cliente sabe quando foi entregue?
Estas importantes questões não são muito bem documentadas, pesquisadas
ou mesmo discutidas em fóruns da indústria. É até questionável se tentativas
sérias para resolver estas questões foram realmente feitas.
O último teste do sucesso de uma inovação é o seu efeito sobre o lucro da
empresa. No caso de prestadores de FM, o critério de sucesso é o duplo efeito
sobre o seu próprio lucro, bem como sobre os resultados dos seus clientes.
No entanto, é difícil medir isso diretamente. Alguns relatam medir isso em
termos de seu sucesso em estender seus contratos com seus clientes
(Cardellino & Finch, 2006). Outra maneira de medir a inovação – o que muitas
vezes faz parte dos KPI’s – é pelo número de melhorias. Neste caso, a
quantidade é considerada como uma medida para a qualidade. Ambas as
tentativas estão longe de ser uma medida real do sucesso da inovação.
Prestadores de serviços e clientes, ambos, concordam que a inovação agrega
valor e que este valor está em uma das cinco categorias: 1) aumento da
qualidade de serviço, 2) redução de custos, 3) melhoria da satisfação dos
colaboradores do cliente, 4) melhoria em HSE e, finalmente, 5) aumento da
sustentabilidade.

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Como Medir a Inovação

Nenhuma medida é capaz de capturar o esforço de inovação total, mas através
de uma série de KPI’s a empresa se sente capaz de documentar um provável
valor agregado a si mesma e igualmente importante para seus clientes.

Exemplos genéricos de KPI’s são:

Número de novas iniciativas de inovação.
>Novos lançamentos de melhores práticas.
>Número de pessoas que são certificados dentro de uma determinada área
de inovação.
>Número de países e clientes que utilizam idéias inovadoras.
>Número de países e especialistas no assunto participando de Fóruns de
Conhecimento.

Para cada oferta de serviços, é preciso monitorar o impacto de seus esforços de
inovação, bem como o progresso da implantação. Isso é feito em todos os níveis
para cada contrato.

Exemplos de KPIs incluem:
>Aumento da produtividade por cliente (por exemplo horas/m²).
>Melhoria no lucro do contrato.
>Benchmarking de produtividade entre os contratos.
>Conformidade entre as melhores práticas e o Sistema de Gestão da
Qualidade.
>Conformidade entre as melhores práticas e as práticas de contrato.
Satisfação do cliente.

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Conclusão

A inovação é hoje um dos principais desafios para a indústria de FM. Não é
importante apenas por causa do aumento da concorrência, mas também
cada vez mais, porque os clientes exigem um alto grau de inovação de seu
provedor de serviços.

As estatísticas indicam que o setor de serviços, em geral, gasta muito pouco
em inovação. No entanto, devido à estrutura organizacional descentralizada
dentro de FM é difícil medir exatamente a quantidade total gasta em inovação.
É claro, porém, que os grandes provedores de serviços são mais inovadores
do que os pequenos e que prestadores de FM inovam mais do que as equipes
internas das organizações clientes.


Empresas inovadoras bem sucedidas têm quatro coisas em comum.

1) Elas  têm processos de inovação sólidos,

2) tem uma cultura de inovação desenvolvida,

3) tem campeões de inovação visíveis em todos os níveis e, finalmente,

4) usam uma mistura interna e externa de fontes de conhecimento.

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Três distintos processos de inovação e fontes de inovação, combinados
otimizam a inovação total em empresas de FM. Estes são:
Melhor prática, que envolve a identificação, coleta, contextualização e
adoção das melhores práticas em toda a organização.
Inovação ao nível local (contrato) que é pequeno e incremental, a fim de
melhorar constantemente a prática no site.
Inovação orientada de cima para baixo que pode envolver grandes e
disruptos programas de inovação e que exigem significativo conhecimento
externo, recursos e processos que não estão disponíveis para o site
individualmente.


Cada nível da organização desempenha um papel vital. A sede deve
gerenciar os processos de melhores práticas, realizar inovação incremental
grande, oferecer formação em nível regional, e construir uma cultura de
inovação. O nível regional realiza a análise do gap em Melhores Práticas e
supervisiona a implantação destas em nível local, finalmente, treina os
gerentes de nível local. O nível local realiza inovação incremental constante,
bem como a implementação de melhores práticas.
Inovação de serviços, em sua essência, é como fazer as coisas de forma
diferente. Um processo robusto de gerenciamento de mudança vai garantir
que as melhorias no serviço serão bem aplicadas, gerenciando o lado
humano da implementação da inovação. Projetos de inovação de grande
porte e grandes implementações de melhores práticas irão levar a
perturbações potencialmente maiores.

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Há uma série de passos para melhores práticas na gestão de mudança que
qualquer implementação de inovação de serviço deve seguir. Estas são:
1) o uso do envolvimento, 2) a abundância de comunicação honesta e
significativa, 3) ativa gestão de resistência, 4) tratamento sensível do
aumento no escopo de trabalho, 5) geração de vitórias à curto prazo e sua
celebração, 6) fixação do novo comportamento e 7) a utilização de um
processo robusto de gestão de mudança.
Para programas de grandes mudanças, três elementos devem ser incluídos:
1) a criação de uma “plataforma de lançamento”, 2) fazer uma coalizão
orientada, e 3) criar e comunicar uma visão e uma estratégia para o projeto
de mudança.
O teste final de uma inovação bem sucedida é o seu efeito sobre o lucro da
empresa. Embora isso seja muito difícil de medir, clientes e prestadores
concordam que a inovação irá trazer vários benefícios, como aumento na
qualidade do serviço, redução de custos, maior satisfação do funcionário,
melhoria em HSE e também da sustentabilidade.

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Fonte: issworld.com

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